2013年12月28日晚，萬科董事會主席出現在北京金隅萬科廣場。穿著黑色大衣、手持一杯咖啡的王石，全程笑容滿面，神態輕松。

　　“我感到很興奮！”王石說，沒想到這么時尚的商場會是在北京昌平。公司創始人的這一表態，無疑讓陪同參觀的北京公司總經理、萬科商用物業的掌舵人毛大慶大大地松了一口氣。

　　王石對上述項目的肯定，是其本人對萬科進軍商業這一轉型戰略的首次公開認可，也為萬科各地分公司在商業地產上的探索更進一步增加了底氣。

　　作為曾經只堅持住宅開發、崇尚做減法的企業家，這或許是一種理性的妥協和順勢而為。而在近期萬科“老大地位不保”的聲音中，萬達、綠地、中建、恒大等這些后來者的虎視眈眈，也成為一種無形的壓力，逼迫萬科這只大象思考如何繼續起舞。

　　單一住宅開發的衰落

　　“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出一只手來干擾你。”就在數年前，王石曾如是說。

　　住宅專業化是萬科成為行業“老大”的利器。在萬科30年的歷史上，曾經介入過超市、礦泉水、影視等領域，也曾經開發過商業地產和寫字樓，但最終，王石剝離了這一切，用住宅專業化、規�；�這一路徑實現了萬科的超速發展。

　　近20年時間，萬科穩坐“老大”之位。曾經的挑戰者一一被拋在身后。直到2013年，萬達、綠地這些不同模式的競爭者出現，與此同時，中國房地產市場的政策和基礎環境也發生了巨大的變化，單一住宅開發的模式困境初顯。

　　“萬科拿地上的短板開始暴露。”長期關注萬科的業內人士說，在土地公開招拍掛、地價相對合理的年代，萬科依靠強大的品牌、多元的融資通道可以快速擴張，但現在，招拍掛市場尤其是一線土地市場地價高企，非萬科所容易獲取。

　　另一方面，地方政府出于城市經營需求，出讓土地更多將采取盤活存量、城市更新的方式，要求開發商具備商業物業、產業開發的綜合經營能力。比如在深圳，更多的城市土地被招商、華僑城、華潤置地這樣的地產商拿走；在更多的三四線城市，動輒數百萬平方米、數千畝的土地被華夏幸福、天安集團這樣的產業園區開發商獲得；更不用說，萬達和綠地已經用萬達廣場和第一高樓征服了無數個城市。

　　萬科并非毫無意識。萬科總裁郁亮用“進入下半場”來形容2008年以后的房地產市場，對所有的開發商而言，過去的黃金十年是住宅開發的十年，也是狹義上的房地產市場，那種依靠土地紅利、房價自然上漲的盈利模式都已不可持續；而下半場的涵義，則是涵蓋住宅、商業、旅游、養老等細分領域房地產市場的開始。

　　由此，在單一住宅專業化的道路上走了多年之后，萬科正在試圖多軌并進，在2011年的一次媒體交流會上，郁亮已經提出萬科要做“城市配套服務商”的概念，但直到2013年，這一戰略轉型和提法才被廣泛地傳播開來。

　　危險的“多元化”？

　　近日，王石在回應萬科“是否重回多元化”時說，萬科專注住宅產業并沒有變。但由于萬科開發量巨大，涉及到酒店、寫字樓、商場等業態，即使是小的占比例也是不小的規模。

　　外界曾一度傳言王石和總裁郁亮在商業地產上意見不一。事實上，他們確實有過爭論，郁亮在萬科做持有物業經營上更為積極。

　　郁亮說，進軍商業地產最初源于“被動”——現在已經拿不到“干凈”的地（即只有住宅，不需建其他配套設施的地塊）。萬科商業地產儲備達到數百萬平方米，實際是因為政府的住宅供地要求更多的商業配套。

　　在這種情況下，王石不得不做出妥協，他容許公司內部進行試驗——這至少在三四年前就已經開始。

　　接近萬科的人士分析，在王石和郁亮向原凱德置地環渤海區域總經理毛大慶伸出橄欖枝之時，萬科對于商業地產的思路就已基本確定，那就是凱德的“輕資產、重運營”的商業資本化之路。

　　此后，萬科在北京房山大片拿地、成立商用物業管理部、與美國鐵獅門合作等等動作，均是這一思路的縱向延伸。

　　萬科方面的信息顯示，目前萬科全國范圍內已開業商業地產項目共9個，其中7個于2013年開業，4個集中在2013年末亮相，分別為北京、西安、深圳、蘇州的萬科廣場系列。

　　據萬科有關人士介紹，萬科商業地產產品線目前分別是社區商業（緊貼社區最基礎的生活配套服務），萬科生活廣場（覆蓋數個社區的商鋪群），以及城市綜合體（大體量商業綜合項目）。

　　在公布了2013年全年業績后，萬科董秘譚華杰向記者表示，從今年開始，萬科會更主動地介入非住宅業務，這主要是指會從城市配套服務來理解非住宅地產。

　　如何繼續起舞？

　　在做商業地產的思路上，萬科表現出與萬達、綠地不一樣的特征，后兩者拿地、選址是基于地方政府經營城市的需求，萬科則是基于實際用戶需求。

　　王石說，萬科的特點是在不被看好的地段做住宅小區，做商業亦然；移動互聯網對傳統商業造成了巨大沖擊，同時也創造了巨大商機。

　　郁亮也指出，網購對商業購物中心有很大打擊，所以萬科涉及商業地產的同時也保持一種謹慎的態度，目前還是圍繞社區和區域主題進行。

　　“萬科商業地產目前主推兩類產品，都在緊緊圍繞住宅做文章。第一，首選鄰里中心式的社區型購物中心；第二，做香港領匯模式的社區商業，也就是已經開展的‘五菜一湯’。這兩類主流產品在萬科商業開發體系中，占到了60%的體量，高端的購物中心產品目前不多，我們也不會主動去做。”毛大慶說，萬科旗下住宅小區擁有大量的配套商用面積。其中，相當一部分是位于缺乏商業配套的新城區域，居民對社區商業的需求十分強烈。此外，還有百萬業主，利用這個優勢，可以讓萬科的商業跟他人有所不同，還能出彩。

　　按照萬科內部測算，金隅萬科廣場項目持有周期8年，按地區保守租金測算，可以實現凈資產收益率12%，經營性杠桿下IRR為15%，項目總投資回報率達到111%。

　　與做住宅產業化思路類似，萬科對商業地產也采取標準化、流水線裝配的產品線、專業化思路，同一產品線下的項目管理結構、商業組合相似，更容易進行資產打包以及運營管理，適合商業地產的金融化趨勢。

　　毛大慶期望，這些商業配套未來能給萬科帶來百億的利潤收入。這是一個宏偉的目標。因為做了30年住宅開發的萬科，目前的凈利潤規模也不過150億左右。

　　萬科進軍社區金融，也是基于其社區大數據平臺。這一業務目前還在探索和起步階段，郁亮帶隊與阿里、騰訊的深入交流，也是在為社區服務業務做鋪墊。根據花樣年總裁潘軍的測算，未來像萬科、花樣年這樣的社區服務商在社區服務中可以提取的傭金收入，大概在百億級。以此推算，萬科未來十年將可能實現300億-400億的凈利潤級別。

　　不過，萬科多元化轉型路徑依然前途未卜。至少在資本市場上還沒有反應。2013年至今，國內主流地產商股價一路下滑，萬科股價跌幅超過20%。

　　對于近日的“老大地位不保”質疑，郁亮稱，萬科要做世界級的優秀企業，這不一定就是指規模大，公司治理、社會責任、企業競爭力才是衡量世界級企業的標準。如果在房地產行業，有企業超過萬科，萬科不會介意，萬科現在追求的不是規模，而是更關注管理結構以及企業競爭力。